Úterý

7. února 2023

Nyní

-12°

Zítra

-9°

Svátek má

Tomáš Vrbata: Chceme být i nadále úspěšnou a prosperující společností

24. 1. 2023

page.Name
Jeden z tradičních a nejvýznamnějších vrchlabských podniků Kablo Vrchlabí v letošním roce oslaví 100 let od svého založení. Současný šéf podniku Tomáš Vrbata v bilančním rozhovoru pro Vrchlabinky vzpomíná na dobu, kdy do tohoto podniku nastoupil, a popisuje změny, kterými za poslední léta závod prošel.

Na úvod se vraťme k vašim začátkům ve vrchlabském Kablu. Od kterého roku tady působíte?
Aktivní jsem zde od roku 2007, kdy vrchlabský závod koupila společnost NKT. Nicméně do Vrchlabí zcela přestěhovaný a za vrchlabský závod plně odpovědný jsem od roku 2009.

Když jste sem v roce 2007 nastoupil, jaká byla vaše první pozice?
Byl jsem koordinátorem výroby. Společnost NKT totiž v té době měla tři závody. Kladno, Vrchlabí a Velké Meziříčí. Každý z těchto závodů měl svůj původní management. A když se pak tyto závody spojily, daly se dohromady i jejich managementy. V praxi to vypadalo tak, že většina kolegů ze zhruba desetičlenného managementu dostala na starost nějakou koordinaci.

Jak moc náročné bylo z Vrchlabí koordinovat výrobu v těchto třech závodech? Přece jen, jejich domovská města jsou od sebe docela dost vzdálena…
Já jsem v té době ještě seděl na Kladně. To bylo od roku 2007 do roku 2009, než jsem se přestěhoval. A jestli to bylo náročné? Bylo to zajímavé. Byl jsem tři až čtyři dny v týdnu na cestách.

Podniky na Kladně a ve Velkém Meziříčí stále fungují?
Ano, stále fungují. Všechny podniky si ale prošly na přelomu tisíciletí velkými změnami. Například Kladno v letech 1995 až 1997 přebíralo výrobu z německého závodu, další změna pak přišla v letech 1999 až 2001, kdy podnik převzala společnost NKT. Obdobné změny nastaly i ve Velkém Meziříčí, kdy se v letech 2007 až 2008 už pod hlavičkou NKT více zúžil sortiment a fabrika se zaměřila na střední napětí. Velké změny nastaly i tady ve Vrchlabí v letech 2010 a 2011, kdy se řeklo, že se budeme koncentrovat na autovodiče a na flexibilní šňůry. Přesouval se sem sortiment z Dánska a Polska, odsud něco jiného zase do Polska. Paradoxní dnes je, že část výroby, která se přesunula do Polska, jsme tady v posledních dvou třech letech zase znovu instalovali. Teď už nejsme součástí koncernu NKT a v rámci skupiny Wilms chceme mít pro naše zákazníky co nejširší námi vyráběný sortiment.

Takže to je úplně jiný koncept fungování.
Ano. Jsou dva odlišné koncepty. Pokud je podnik součástí koncernu, který má pět nebo šest fabrik, a dohromady fungují jako jedna entita, tak se každá fabrika soustředí jen na určitý produkt a nad tím je jedna globální prodejní organizace. Skupina Wilms, ve které jsme teď, funguje jinak. Jednotlivé závody jsou v podstatě samostatné a navzájem nezávislé, starají se o všechno. Od nákupu přes vývoj po prodej. A pak potřebujete pro své zákazníky sortiment co nejširší.

Když jste v roce 2009 usedl do křesla ředitele, nastaly nějaké zásadní změny?
Předně, nedošlo k žádnému personálnímu zemětřesení, a to z několika důvodů. Kvalitní lidé tady byli a navíc můj vstup do firmy byl postupný. Od roku 2007 jsem se zde s lidmi seznamoval, pracovali jsme na společných projektech, a proto nebyl důvod dělat nějaké personální zemětřesení. A co se týče strategie, ta byla daná koncernem NKT. Když jsem do Vrchlabí nastupoval, fabrika byla docela široce rozprostřená od autovodičů po instalační kabely. Dělala se tu celá řada specialit, trubiček, kabelové konfekce atd. Nicméně zadání zde bylo udělat fabriku primárně na autovodiče a šňůry a všechno ostatní buď posunout do jiných závodů, nebo třeba outsourcovat či prodat jako neklíčový sortiment.

Jak to vypadá nyní?
To, o čem jsem teď hovořil, byla situace v roce 2017, kdy nás kupovala skupina Wilms jako podnik primárně zaměřený na automotive a trošku flexibilní šňůry. I proto se nás ve finále NKT zbavovalo, protože tato společnost mezitím změnila svoji strategii a začala se soustředit na energetické kabely, vysokonapěťové či podmořské kabely. NKT tehdy prodala několik svých závodů včetně Vrchlabí a jako automotive nás koupila skupina Wilms. Ale tato skupina má jinou strategii. Ta říká, že je tady závod, který však nemá dodávat produkty dalším deseti sestrám, které je pak budou prodávat svým zákazníkům. Ale naopak říká, že závod má být samostatný a soběstačný. Má si postavit vlastní strategii a zajistit, že bude prosperovat. To však znamená, že pokud máte zhruba 70 procent obratu do jednoho segmentu, a tím je automotive, a ještě jste závislý víceméně na dvou nebo třech značkách, jste poměrně velmi náchylní na výkyvy tohoto odvětví. To je židlička, která stojí na jedné noze. Proto jsme začali pracovat na tom, aby ty nožičky byly dvě, tři nebo čtyři. Začali jsme zase rozšiřovat sortiment, který se předtím deset let zužoval. Přidali jsme instalační kabely CYKY a teď přidáváme fotovoltaické kabely. Zkrátka abychom se rozprostřeli na mnohem širší portfolio výrobků a zákazníků.

Úplně jste mi tak odpověděl na další otázku, zda se neobáváte jednostranné orientace závodu…
Jednostranná orientace na cokoliv je vždy nebezpečná v momentě, kdy za sebou nemáte koncern, který je sám jakoby více rozprostřený. V momentě, kdy jsme byli součástí NKT a automotive na tom byl po určitou dobu špatně, NKT to akceptovala a pokryla to jiným segmentem jiných závodů. V momentě, kdy jste samostatná fabrika a segment automotive jde dolů, máte prostě problém a pak je zkrátka potřeba udělat si diverzifikaci přímo v rámci závodu. To je to, na čem nyní pracujeme.

Náš rozhovor děláme v polovině prosince. Kolik zde v současné době pracuje lidí?
Máme nyní zhruba 420 zaměstnanců, což je plus minus podobný stav v rozmezí 380 až 430 lidí, ve kterém se pohybujeme stabilně. Trošičku nám to kleslo v době covidu, kdy situace byla velmi nejistá a špatná. Jinak co se výroby týče, autovodičů nyní děláme méně. Špičkový rok byl dejme tomu rok 2019 a od té doby tu je pokles ve výši 15 až 20 procent. Produkty pro automotive se tak blíží k 50 procentům naší výroby. Ale zavedli jsme nové sortimenty, které nám zajišťují větší diverzifikaci.

Vrchlabský podnik působí i v Rumunsku…
Já vás opravím. V Rumunsku nezačalo působit Kablo, ale vybraní kolegové z našeho podniku v čele se mnou. Souviselo to s převzetím Kabla skupinou Wilms, jež v Rumunsku již závod vlastnila. Nejdřív jsme se tam jeli podívat, abychom jim zkoušeli nabídnout nějaké tipy, rady či triky. Ta fabrika je totiž velmi podobná, co se týče sortimentů a zákazníků. Pak tam rok a půl pravidelně jezdili naši kolegové, kteří tam projektově pomáhali, a od roku 2020 jsem já zodpovědný v tamním závodě za výrobu kabelů. Rumunský závod má více divizí. Vyrábí například i rozvaděče a nějaké strojírenské části, ale s tím nemám nic společného. Nicméně tamní výrobu kabelů se pokouším na dálku řídit.

Odsud se něco přesouvalo do Rumunska nebo obráceně?
Ne. Tam spíš dochází k výměně zkušeností a podpoře ve spolupráci na úrovni polotovarů či sdílení know-how. Ale přesuny výroby či sortimentů neproběhly a ani v nějakém významném měřítku nejsou plánované, skupina Wilms takto nefunguje.

Jaká je vize Kabla nebo vaše vize na období tří až pěti let dopředu?
Asi to řeknu úplně blbě, ale my chceme být za tři roky, za pět nebo deset let nadále úspěšnou a prosperující společností. To je naše vize. Ale jak toho docílíme, uvidíme. Náš majitel říká „auf die Sicht fahren“ (jet, kam až vidíme), což znamená, že nemá cenu dělat pětileté plány, když nevíte, co bude za tři měsíce. Takže my jedeme, kam vidíme. Rozumím, že korporace dělají velké strategické plány na deset let dopředu. Já jsem to zažil. Rok ten plán tvoříte, pak se rok schvaluje, ale to už máte dva roky staré předpoklady. Změní se vám situace a polovina z toho, co jste plánovali, už zkrátka neplatí. Podle mne je proto důležité mít nějaké strategické směřování. Máme tady nějakou výrobní základnu, můžeme si najít nové zákazníky, ale musíme se o sebe postarat.

Pro zdárné naplnění vizí a výroby je předpokladem, že budete mít dostatek lidí. Jste i v tomto ohledu optimistou?
Jsem i v tomto ohledu optimistou. Snažíme se být a já si myslím, že i jsme na trhu práce konkurenceschopní. Máme konkurenceschopné podmínky i mzdy. Podmínky a prostředí pro výkon práce jsou zde nadstandardní. Pracujeme čistě s českými zaměstnanci. Nemáme tu žádné agenturní pracovníky nebo cizince. Ne, že bychom byli nějak xenofobní, prostě to takto máme nastavené i s ohledem na dokumentaci. Protože pro pochopení všech dokumentů, předpisů či nastavení strojů je pro nás ta čeština důležitá. Abychom tu za pět, deset či patnáct let měli zaměstnance, kteří jsou ochotní a připravení pracovat ve výrobní firmě, proto spolupracujeme se školami. Pravidelně se účastníme veletrhů zaměstnavatelů a škol. Nově jsme například navázali spolupráci i s místním gymnáziem. Jeho studenti si pak mohli v naší laboratoři prohlédnout a vyzkoušet, co děláme. Důležité je, aby děti pochopily, že to, co se učí o hodinách, není jen pustá teorie, ale něco, co se tady v praxi běžně používá. Potěšila mě pak reakce na sociálních sítích, kde jsem se dočetl, že výroba kabelů studenty zaujala a považují ji za zajímavou. Já se nedivím. Není to totiž jen montáž čehokoliv, ale tady máte metalurgii, spoustu fyziky, část chemie. Je to v podstatě taková směs přírodních věd.

Na závěr se ještě dotkněme současné situace. Jak moc vás ovlivnily aktuální vysoké ceny komodit a energií?
Je to pro nás veliké riziko. Snažíme se šetřit elektřinou, což u nás není zas až tak jednoduché, protože naše výroba je energeticky velmi náročná. Jinak jsme nuceni přenášet nárůsty cen vstupů a energií i na naše zákazníky. Samozřejmě není to tak jednoduché a jde to se zpožděním. Cena elektřiny pro naše evropské konkurenty bude dříve či později pro všechny stejná. Problém je ale v tom, že v segmentu automotive my konkurujeme celosvětově a ceny v různých částech světa jsou jiné. Tam se dostáváme do problémů, a pokud by tato situace trvala delší dobu, o některé zakázky můžeme přijít. A nebude to jen případ Kabla Vrchlabí, ale dopadne to na velkou část evropského průmyslu.

Jiří Štefek
jiri@vrchlabinky.cz
Foto: Petr Ticháček